一、德國企業(yè)供應鍊管理的整體情況
(一)企業(yè)開始認識到重要性
在德國學術(shù)領域，供應鍊管理一般是指面向最終顧客需求的對産品從計劃、供做高貨商(shāng)選擇、采購、生産、運輸配送直至回購的過程優化。物流是供應鍊管林還理中(zhōng)的一個(gè)環節。供應鍊管理涉及商(shāng)品的大部分歌公價值鍊，它超越行業(yè)，要求所有參與者緊密合作。實施供應鍊管理的優勢在于空湖降低采購成本、縮短(duǎn)交貨時間、減少(shǎo)産品庫存、提高供應商器長(shāng)忠誠度和(hé)服務水平。
德國企業(yè)的物流管理經曆了以下(xià)階段：
1970年代(傳統物流，目标是優化各環節功能)：采購——運輸、轉運、倉儲——為土生産——運輸、轉運、倉儲——銷售；
1980年代(橫向交叉物流，目标是優化訂單)：采購——傳統物流——生産土數——傳統物流——營銷——客戶；
1990年代(價值鍊整合物流，目标是優化價值鍊)：客戶來單—懂個—研發(轉包給供應商(shāng))——采購(轉包給供應商(shāng))光請——生産(轉包給供應商(shāng))——配送(轉包給供應商(shāng司服))——回收(轉包給供應商(shāng))——客戶；
21世紀(全球化價值鍊整合物流，目标是建立和(hé)優化全球網絡)。去少
據調查，81%的德國企業(yè)認為實行供應鍊管理将提高企業(yè上了)競争力。但隻有超過20%的企業(yè)建立起了有效地供應鍊管理，件學因為德國95%的企業(yè)為中(zhōng)小企業(yè)，兒哥大企業(yè)和(hé)較大規模的中(zhōng)型企業(yè)對供家新應鍊管理比較重視，而小企業(yè)受自身規模、實力所限基本上未建立起書錯供應鍊管理。另據統計，德國37—39%的大企業(yè)尚未擁有戰略性供應鍊。門視
德國供應鍊管理總費用一般占企業(yè)營業(yè)額的7%。實行供應鍊管理年如的企業(yè)的利潤率為未實行企業(yè)的兩倍。實行供應鍊管理的标但新準産品生産商(shāng)，其平均利潤率為11%，個(gè)作身性化産品的生産商(shāng)平均利潤率為9%。
總體來看，相比美國等服務業(yè)強大的國家，德國企業(yè)，主要章習是中(zhōng)小企業(yè)對供應鍊管理這一新生事物在實踐上還有一個窗劇(gè)接受的過程。
(二)供應鍊管理企業(yè)的主要做法
1、SCOR模式
德國實行供應鍊管理的企業(yè)以大型企業(yè)居多，它們都有自己完整的供答有應鍊，自行管理整合。供應鍊一般采用SCOR模型。SCOR模型由美話聽國供應管理協會推薦，可(kě)用優化企業(yè)目前的供應鍊。它超越友路了企業(yè)和(hé)部門的邊界，關(guān)注供應鍊上下(月工xià)遊夥伴關(guān)系，注重關(guān)聯企業(yè)的戰通店略聯系和(hé)高效運營。
2、合同物流模式
德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物流(3p大腦l)，從合同執行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡單地說，合同物外街流就是生産商(shāng)或者零售商(shāng)同物流企業(yè)簽訂較校區為長期的合同，把整個(gè)物流環節外包的模式。
合同物流模式在德國較為流行，特别是在出口型企業(yè)的供應鍊子文管理中(zhōng)。據Kompass企業(yè)交流網站(zhàn)不完全低志統計，德國有合同物流企業(yè)700餘家，其中(zhōng)計頻不僅有德國郵政DHL、德國鐵路(lù)Schenker、Kühne&am我黃p;Nagel、Dachser和(hé)Fiege這樣的大公司能站，也有Grieshaber和(hé)Karldischinger這樣的黑體中(zhōng)小企業(yè)。這些企業(yè)同客戶一般簽訂廠哥3—5年的合同，從産品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的産品價值鍊報筆，通(tōng)過自己的專業(yè)服務為客戶創造更大的價值。德國的合同麗商物流企業(yè)主要活躍在汽車(chē)、紡織、食品和(hé)冷麗文(lěng)凍制品以及制藥行業(yè)。2008年，德國企業(yè子聽)供應鍊管理的市場規模為810億歐元，其中(zhōng)将近30%采用務遠合同物流模式。
值得注意的是，德國企業(yè)供應鍊管理外包趨勢明顯減緩。2005年線河時曾達到高峰，很多企業(yè)把整條供應鍊都外包出去。但根據德國藍區工業(yè)聯合會研究報告，2010年供應鍊管理整體外包未出化通現增長，一些大企業(yè)将供應鍊管理部分重新收回企業(yè)内部。
(三)國家沒有扶植措施
德國是典型的市場經濟國家，除特殊情況外(比如(rú)經濟危機)政府關窗對經濟生活的幹預較少(shǎo)。具體到供應鍊管理企業(yè)行業(這能yè)，德國政府沒有直接的具體的扶持措施。
二、對我發展供應鍊管理型外貿企業(yè)的建議
作為全球最大的制造業(yè)國家，我們不可(kě)能永遠(y聽線uǎn)依靠人口紅利走低勞動(dòng)力成本之路(lù)。況且我金地國面臨的外貿環境日趨不容樂(yuè)觀，針對中(zhōng)國謝算“雙反”案件不斷增多，而且正在從發達國家向發展中(zhōng)國熱劇家蔓延。我們的制造業(yè)企業(yè)要提升産業(yè)結構，白相努力占據全球價值鍊的兩個(gè)高端，即研發和(hé)銷售。我們要雜如努力發展和(hé)促進企業(yè)的供應鍊管理和(hé)供應鍊管理型企業笑城(yè)。21世紀的競争可(kě)能不再是單純的企業(yè)之間的競争，而是供為師應鍊之間的競争。現在的趨勢是，随着全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰身廠略聯盟的步伐。我們可(kě)以考慮：
(一)大企業(yè)要努力優化自己的供應鍊
中(zhōng)國企業(yè)正在走出去。要看到随着中(zhōng)國經濟的不費快速發展，我們的大企業(yè)已經有實力進行全球采購。我們的企業(yè)森著要培養世界眼光，不能僅滿足于接單——生産——出口模式。從前的相但“兩頭在外”的加工模式是當時條件下(xià)合适的模式，但隻森呢能帶來價值鍊最低的部分，已不能滿足外貿企業(yè)産業(yè)升喝那級的需要。大企業(yè)要在全球範圍内
加強對采購、供應商(shāng)選擇、運輸配送乃至國外銷售商公視(shāng)選擇等供應鍊環節的研究，努力整合資(zī)源，打造跨國企空熱業(yè)。郵政、鐵路(lù)、航空等具有天然優勢的大型運輸企業(yè)高和要努力依托自身優勢，建設自己的供應鍊管理服務部門或子(zǐ)公司，成為優秀的用資第三方物流供應商(shāng)。
(二)中(zhōng)小企業(yè)要努力融入到全球供應鍊中(zhō外窗ng)去
對于中(zhōng)小企業(yè)，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市那為場定位，成為本土(tǔ)大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應鍊中(z愛對hōng)的一環。争取獲得長期穩定的合同，從而确保企業(yè)獲得規劃未來發展些友的基礎。
(三)要下(xià)大力氣關(guān)注可(kě)持續發展問(w土花èn)題
可(kě)持續發展已成為世界性話題。跨國企業(yè)為了維護自光木身形象都十分關(guān)注環保、節能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國來快企業(yè)選擇供應商(shāng)的必要審核條件。我們的企業(湖如yè)一定要加以重視，努力成為環境友好型企業(yè)。
